Выбор формата стратегического управления.

Сталкиваясь с сегодняшними трудностями стратегического управления, я задумался о коренных причинах многочисленных нестыковок и отклонений при сравнении стратегического плана и развития реальных жизненных процессов.

    Ответом стали соображения целостности и единства в понимании, учёте многих и многих факторов Мира, которые зачастую не рассматриваются в качестве причинных в  важных управленческих ситуациях. Что же происходит с  классическим стратегическим управлением на этапах планирования и воплощения плана в жизни? Рассмотрим стратегирование Будущего для бизнеса в некоторых основных моментах, опуская этапы выработки Супер-целей (СЦ), анализ рынка и конкурентной среды, влияние инноваций в продуктах и технологиях, функциональную декомпозицию элементов стратегического выбора, etc.  

1. Прежде всего, мы выбираем ключевые причины изменений в бизнесе и во внешней среде (ВС), например, используя в качестве инструмента SWOT- анализ. Таких переменных изменений, как правило, берётся по количеству в пределах 5-10 позиций;
2. Оценивая значимость  этих факторов в совокупности и  каждого при их взаимодействии во времени, мы получаем аналитическую или качественную модель развёртки событий Будущего в следовании компании своих Супер-целей.
3. Всё это позволяет выстроить несколько пассивных сценариев развития бизнес-ситуации в стратегической перспективе, оценивая возможные варианты в «лучших» традициях ситуационного подхода.  Так рождаются планы «А», «В», «С», «D», etc.

   После формирования стратегического концепта в виде указанных альтернатив происходит их ресурсная доводка (в аспектах финансовая состоятельность, достаточность, риски,….). В перечисленных этапах присутствуют следующие «родимые» пятна классического планирования:

1.  В рамках наших представлений и информированности о ситуации  мы принимаем решение о значимости тех или иных факторах, имеющих наибольшее, на наш взгляд, влияние. Тем не менее, мы можем и ошибиться в составе этих факторов, а уж касательно <расфокуса> данной ситуации (масса остальных факторов, зачастую, если не всегда, имеющих синергетический потенциал), то мы ошибаемся всегда;
2.  Мы делаем подмену настоящей совокупности переменных (соответствующих полной Реальности) в создании модели развития несколькими аргументами влияния, не отражающими всего богатства вариантов событий, переполненными возможностями прорыва к Супер-цели;
3. Наличие нескольких вариантов планов (А., В., С., etc.) де-факто означает, что степень неопределённости в динамике Внешней среды настолько велика и многовероятна, что значение остальных факторов, определяющих реальность, подвержено ещё большему разбросу и зквивалентно в действительности многочисленным <разрывам> в траектории достижения  Супер-цели. Подобные ситуации характерны высокой чувствительностью к влияниям даже незначительных агентов изменений, о которых мы можем даже не подозревать. Всё это сильно обесценивает саму работу по стратегированию и снижает роль любых логически оправданных динамик движения в перспективе, а, значит, сводит на нет подобную работу в подготовке событий Будущего.
4. В конечном итоге, обобщая  предыдущие соображения о планировании,  можно заглянуть ещё глубже в существо наших установок, внутренних рамок работы с Будущим. Неопределённость в выборе поведения компании в далёком Будущем означает наше неприсутствие в той Реальности, что вроде бы и естественно, - ведь мы ещё не можем её (реальность) ощутить, т.к. она ещё не наступила. Можем ли мы почувствовать, прожить эту будущность, не попав туда в on-line?
5. Оказывается можно прожить будущие события, не будучи в них, но наполнив их ощущением своего присутствия, решая задачи построения задуманной Реальности, не ограничиваясь избранным пулом факторов, «определяющих» целевую Реальность.
6. В указанном смысле создание новой Реальности  очень точно отражает концепцию построения того или иного Будущего через воссоздание максимально полной <суммы> ощущений, соответствующей целевому состоянию ПЕРСПЕКТИВНОЙ РЕАЛЬНОСТИ. При этом под <cуммой> понимается целостное, связное <представление> о Реальности будущего, подкреплённое осознаваемыми контекстными основаниями происходящего в динамике;
7. Наиболее подходящим решением подобного представления перспективного развития видится, т.н. построение и реализация стратегии в формате <активного сценария> (АС). Под сценарием здесь понимается особым образом простроенная линия проживания Будущего, ведущая к выполнению Супер-цели. Название <активный> означает создание желаемой Среды развития бизнеса в опережение реализации стратегической цели компании (в классическом варианте Стратегического управления речь идёт о «прямом» способе выполнения Супер-целей с последующим созданием <будущей среды бизнеса>, в отличие от «непрямого», контекстного захода в <активном сценарии>).
8. Контекстная логика Активного сценария показывает свою безусловную эффективность и глубину в сравнении с «шахматной» логикой классических подходов  <прямого Стратегического управления>, формируя эксклюзивные навыки <объёмного стратегического мышления> лидера нового типа – Стратега «мягкой силы».

Сравнение классического (прямого) и активно-сценарного (контекстного) форматов стратегического планирования по критериям достоверности и точности предполагаемых действий с реальной жизненной картиной  показывает весьма обнадеживающие результаты. Активно-сценарный подход делает возможным и, к тому же, более четкий и вовлеченный характер участия Хозяина стратегического процесса и его ближнего круга в решении перспективных задач. Подробнее на этом остановимся в следующей статье.